公司发展到现在，年销售额已超越400亿日元了。因为这个事情，我觉得很头痛。以前，只要进行小规模的研发，就能促进公司发展。但当年销售额增长到400亿日元以上时，仅从事小规模的研发课题，就很难给公司业绩带来大的增长了。

  以前开发的产品，生命周期在缩短，其中还有已经消亡的产品。要用新产品补上这部分损失，甚至继续增加销售额，就需要加快新产品的开发速度。以前能带来1000万~2000万日元月销售额的项目如果开发成功，会让我们欢欣雀跃。但到了今天，这样规模的项目只能说是杯水车薪，我为此苦苦思索。但是，以我们的智力水平，并不足以接下让其他公司吃惊的大项目，而且资金上也有很大问题。

  结果只能想到小的研发课题，研发项目也大不了。月产1000万~2000万日元的项目，即使有10个，月产也就是1亿~2亿。而月产1000万~2000万日元的项目和月产10亿的项目在研发时所付出的努力，其实就是一样的。

  但是，企业内部能够从事大型研发项目的人才不多。研发这个事情，不是脑子好就能做的。如果说某个项目需要10个有特殊才能的人，在企业内部是不太可能凑齐的。

  所以，现实是，我们只可以进行小规模的项目开发。当然，我们也努力寻找大项目，但特别难找到合适的课题，往往陷入两难。寻找不存在的东西毫无意义，所以我们现在同时确定10～20个小规模的研发课题进行研发。

  研发不单单是研究所的事，我们在各个事业部中都设置了研发技术部门，在经费允许的范围内进行研发。我们的体制是，研究所仅进行最基础的材料研发，而将应用研究交给各事业部的研发技术部门。

  这就是我现在的心境。到去年为止，电子工业界，特别是零部件行业，发展状况非常好。由于彩电和对讲机等商品的销售很好，庞大的需求几乎已经让人忘记了石油危机后的严重萧条。但是去年9月左右，需求就已见顶，进入今年，也没有上升，或者说已然浮现了缓慢的下降。这里面，电子工业相关的新产品被不断开发出来，原来卖得好的老产品也逐渐卖不动了，我们被产品研发追着走。

  但是，刚刚我也说了，选择的研发课题都是小课题。而且，推动这样众多的研发项目所需要的项目领导人不足，这让我非常苦恼。

  虽然因为负责研发课题的人才不足而苦恼，但算上小项目，我们在研发课题的选择上从来就没苦恼过。我经常听到别人间“应该进行什么样的研发呢” “有没什么好的课题呢”之类的问题，但我们自己从来就没在研发课题的选择上费心劳神。这原因是我们所处的位置比较好，我们处于最基础的材料研发领域，所以研发的产品能有很多的应用。从这个意义上说，我认为研发课题有无限多。但是，这也原因是我们的研发没有最大限度地考虑到市场因素。研发课题的规模，能够领导大规模研发课题的人才不足，是我们目前主要苦恼的问题。

  我有另一个很苦恼的事，就是开展研发时所需要的人员组合。我思考“那个人应该适合这个研究”，于是将其任命为项目领导人。这样一个时间段，我觉得相对于技术能力，项目领导人的人格更能决定研发项目的成败。

  研发领导人要有高超的技术和出众的能力，对研发具备旺盛的热情，对自己的研发过程能够冷静地观察，严格地审视，而且有些时候要严肃追究自己在研究中的责任。我觉得若不是这样的人，就无法期待其研发有好的结果。因为在研发过程中，容易对自己的项目产生执着心，这样就容易将自己的研发过程正当化，放松对自己的要求，很难有优异的研发成果。